Scan organisatieverandering

Bij organisatieverandering geldt wel eens de uitspraak: “het venijn zit in de start”: (snelle) actie met onvoldoende analyse vooraf verkleint de kans op een succesvolle verandering aanzienlijk. Een grondige diagnose van de beginsituatie, de context en de condities bij verandering zorgt voor focus, gerichte actie en betere mogelijkheid tot coördinatie en evaluatie.

Volgende analyses helpen om het traject een voldoende gegrond inhoudelijk en veranderkundig fundament te geven:

  • Huidige organisatie-omgeving en kloofanalyse met gewenste prestatie en situatie
  • Visieontwikkeling en -verspreiding
  • Verandervermogen en mogelijke blokkades
  • Veranderbereidheid
  • Basiskeuzes en effectiviteit van het veranderprogramma
  • Aangrijpingspunten voor de gewenste organisatieverandering: structuur, systemen, gedrag en cultuur, (competenties van) mensen
  • Leiderschapsanalyse




Afhankelijk van de situatie en de wens kan een keuze worden gemaakt welke elementen vooral belicht dienen te worden. Gezien de hiervoor genoemde condities dynamisch zijn in een organisatie is het zinvol de diagnoses ook op latere momenten in het veranderingsproces (opnieuw) toe te passen.

Voor managementteams

De meeste teams gaan niet vanzelf’ goed samenwerken, en dat geldt eveneens zo voor teams van leidinggevenden. In de praktijk wordt zelfs wel eens ervaren dat managementteams nog slechter functioneren en zich moeilijker ontwikkelen dan primaire proces teams. Om toch te komen tot effectieve samenwerking bij leidinggevenden, is het nuttig ook bij hen een proces van teamontwikkeling op te zetten en de evolutie ervan te meten en monitoren.

1.Instrument om te meten
Onderstaande tool concretiseert de verschillende deelcomponenten van teamontwikkeling voor managementteams en kan tevens gebruikt worden om te meten waar in de evolutie het team zich precies bevindt.
Er wordt een parallel getrokken met de teamontwikkeling van de uitvoerende teams met de vier geijkte domeinen/assen van teamontwikkeling: vakmanschap, zelfstandigheid, samenwerken en resultaatgerichtheid, uitgebreid met enkele deelaspecten die voor managementteams bijkomend van belang zijn: betrouwbaarheid, besluitvorming, teamklimaat en verantwoordelijkheid.
Verder verloopt de teamontwikkeling van leidinggevenden eveneens volgens vier fases, die elk hun eigen accenten bevatten. Net zoals bij de uitvoerende teams is een doorbraak nodig op bepaalde gebieden om de stap naar de volgende fase mogelijk te maken.
Samengevat, het model laat toe (geregeld) in kaart te brengen waar een managementteam staat, welke de volgende gewenste stappen uitmaken en een onderbouwd teamontwikkelingsplan op te stellen.



2.Instrumenten om te ontwikkelen
Om de (verdere) ontwikkeling van managementteams in de praktijk concreet vorm te geven, noemen we hieronder ‘enkele’ instrumenten en vaker voorkomende thema’s die hierbij kunnen ondersteunen:
  • resultaatgebieden en cockpitmeters voor managementteams
  • sterrollen op hoger besturingsniveau
  • inrichtingsregelen
  • projectmatig werken
  • analyse van vertrouwen
  • teamtool besluitvormingsproces
  • vormgeving gezamenlijke verantwoordelijkheid
  • analyse groepsdynamica
  • …..
Hierbij nog enkele aandachtspunten:
  1. Deze lijst is niet uitputtend, compleet of één-op-één inzetbaar. Per team moet bekeken worden welke acties op welk moment het best ingezet kunnen worden.
  2. De ontwikkeling van (persoonlijk) leiderschap loopt hier dwars doorheen. Meer daarover staat beschreven in deel 2, de belevings- en bewegingsinstrumenten, subaspect “leiderschap”.
  3. De inhoud van de meting en ontwikkeling wordt tevens bepaald door de keuze omtrent wel of geen gezamenlijke verantwoordelijkheid voor een managementteam. Doelstellingen voor deze keuze kunnen onder andere zijn:
    • verbreding van de horizon: herontwerp van de organisatiestructuur met grotere organisatie-onderdelen waarvoor het managementteam verantwoordelijk is
    • verhoging van de horizon: gewenste stijging van de besturingshorizon naar een hoger niveau (hoger niveau van managen, leidinggeven, non-routine regelen, vernieuwing,…)
    • consequent doortrekken van het concept van een teamorganisatie en zelfsturing op alle lagen van de organisatie
    • goede voorbeeldfunctie van teamsamenwerking, teamfunctioneren en teamontwikkeling
    • persoonlijke ontwikkeling van leidinggevenden
    • verbetering van de kwaliteit van werk voor de leidinggevende
  4. Verder moeten ook managementteams goed ontworpen worden. Meer daarover in punt 4. Analyse en ontwerp van de besturingsstructuur.
  5. Voor meer informatie over het thema :
    • – Artikel: “Waarom zijn managementteams vaak de slechtste teams?”, Makkie Metsemakers en Guido Scholtes
    • – Boek makkie