Onze werkkwaliteit ten tijde van Corona, en daarna…

Door: Katleen Verbeek, ST-Groep

De Corona-epidemie heeft impact op de kwaliteit van ons leven, maar zeker ook op de kwaliteit van ons werk. Andere behoeftes leiden tot andere producten en diensten, er wordt op grote schaal van thuis uit gewerkt, mensen verliezen hun werk, de contacten en (samen- )werking met klanten, patiënten of collega’s veranderen. Door deze omstandigheden kan het werk als meer of minder kwaliteitsvol, werkbaar of zinvol worden ervaren met zowel economische gevolgen als gevolgen op het gebied van welbevinden (persoonlijk, sociaal, gezondheid). In dit artikel wordt nagegaan hoe een grote verandering in de omgeving (met als concreet voorbeeld de Corona epidemie, maar veel kan uitgebreid worden naar andere crisissen of grote gebeurtenissen) de kwaliteit van werken beïnvloedt. Het geeft inzicht in risicofactoren en (neven-)effecten, maar ook in kansen en oplossingsrichtingen, wat aangrijpingspunten oplevert voor het ontwerp van duurzaam werk op lange termijn.

Met deze inzichten kunnen we adviezen formuleren naar:

1. de samenstelling van het takenpakket
2. de ondersteuning en begeleiding van medewerkers en teams
3. het beleid / de coördinatie vanuit bedrijf of overheid
4. de ondersteuning van telewerken en de inrichting van digitale systemen

Wat is kwaliteit van de arbeid?

Of mensen gelukkig dan wel ziek worden van hun werk is een subjectieve en persoonsgebonden factor. Wat echter wel objectief en los van het individu kan worden vastgesteld, is “de typering van het werk als meer of minder kwaliteitsvol”. Vier aspecten spelen een rol bij deze typering, ook wel de vier A’s genoemd:

De eerste drie A’s zijn behoorlijk concreet en komen daardoor vaak vanzelf aan bod in besprekingen in organisaties en bedrijven en in de media. Ook tijdens de Corona-crisis is hier heel wat woordvoering over gebeurt, denk maar aan thema’s als tegemoetkomingen en subsidies door uitval van werk, de veiligheid op het werk door besmettingsgevaar, de ergonomische aspecten bij thuis- en digitaal werken,…
De laatste A – arbeidsinhoud – is inhoudelijk complexer en blijft vaker onderbelicht. Om het begrip arbeidsinhoud concreet te maken, zijn twee begrippen cruciaal: de taakeisen en de regelmogelijkheden van het werk.

Als we spreken over arbeidsinhoud hebben we het met name over de balans tussen taakeisen en regelvermogen ofwel de regelnoodzaak versus de regelmogelijkheid.

Deze balans is het fundament van het demand control model van Robert Karasek (1). In dit model wordt de regelnoodzaak/-mogelijkheid in een kwadrant geplaatst waardoor vier werktypes ontstaan: saai, slopend, vrijblijvend of uitdagend werk. Al naargelang een werksituatie valt onder een bepaald type zal iemand meer/minder kans hebben stress te krijgen, ziek te worden of uitdaging/voldoening te ervaren.

Uit praktijkonderzoek weten we bovendien dat de balans tussen taakeisen en regelvermogen consequenties heeft op enkele fundamentele factoren voor de kwaliteit van het werk: de mogelijkheid tot zelfstandig werken, afwisseling van taken, goede samenwerking, goede resultaten zien en hier waardering voor krijgen. Verder heeft het een sterke relatie met de kans op betrokkenheid (versus vervreemding) alsook de cijfers op gebied van productiviteit, verzuim en verloop.

Assumpties

De basisveronderstelling houdt in dat sterke veranderingen in de omgeving (zoals een crisis als Corona) de balans tussen taakeisen en regelvermogen gaat verstoren.

Hiervoor onderzoeken we volgende assumpties:

Hoe wordt de balans verstoord? Wat zijn risico-factoren?

In een eerste situatie verkennen we de factoren die leiden tot een combinatie van een toename van taakeisen en een afname van regelvermogen.

1a. Wat leidt door de Corona-omgeving tot een toename van taakeisen?

1b. Wat leidt door de Corona-omgeving tot een vermindering van regelvermogen?

Als we de combinatie van toename van taakeisen met vermindering van regelvermogen situeren op het demand-control model komen we terecht in wat Karasek noemde “slopend werk”. Hierbij nemen de kansen toe op het ervaren van meer werkdruk, stress en burn-out verschijnselen.

Het kan echter ook voorkomen dat, door dezelfde Corona-context, de taakeisen net gaan afnemen en het regelvermogen gaat stijgen. 

2a. Wat leidt door de Corona-omgeving tot een vermindering van taakeisen?

2b. Wat leidt door de Corona-omgeving tot een verhoging van (individueel*) regelvermogen?

Als we de combinatie van vermindering van taakeisen en verhoging van regelvermogen situeren op het demand-control model, komen we terecht in het kwadrant van het “vrijblijvende werk”. Dit soort werksituaties hebben een groter potentieel te leiden tot verminderde betekenisgeving of zinvolheid van het werk, minder teamsamenwerking, bore-out en risico tot vervreemding.

3. Saai werk

Het is uiteraard ook mogelijk dat de veranderde context leidt tot zowel verminderde taakeisen als regelmogelijkheden. Dan situeert het werk zich in de derde combinatie, namelijk “saai werk”, wat leidt tot de risicofactoren benoemd in 1b en 2a.

Symptomen / effecten

Nu de risicofactoren in beeld zijn, kunnen we nagaan welke effecten of gevolgen ze hebben op de werkende mens. Wat zijn de symptomen bij mensen die in deze door de crisis beïnvloede werksituaties zijn terecht gekomen?* 

*Voor alle duidelijkheid, dit zijn “mogelijke effecten” die aan één of meerdere risicofactoren kunnen worden gelinkt. Dat wil niet zeggen dat ze zich bij iedereen effectief manifesteren, maar wel dat “het risico op” het ondervinden van het effect toeneemt.

Individueel welbevinden

Vermoeidheid: lichamelijk en emotioneel

Gezondheidsproblemen: lichamelijk en psychisch (ergonomisch, te weinig beweging, te weinig buiten komen, te weinig sociale contacten via het werk en erbuiten,…)

Stress en stress-gerelateerde klachten/ziektes (bijvoorbeeld burn- en bore-out)

Vervreemding en eenzaamheid: verlies van betrokkenheid bij de organisatie, sociale isolatie

Slachtofferschap of verzet: De inname van een te hoge dosis “verplicht te accepteren” kan  effect hebben op de werkhouding van mensen. Soms leidt dit tot de uiting van meer slachtofferschap  (hulpeloosheid, passief worden, niet meer willen, zwarte pieten,…) of het slaat door naar de andere kant in de vorm van verzet (de maatregelen niet willen volgen, ontkennen van de noodzaak, niet meer willen meewerken,…) (NB: Zowel slachtofferschap als verzet heeft als gemeenschappelijke basis “het afwijzen van de eigen verantwoordelijkheid”, wat zich anders manifesteert afhankelijk van de persoonlijkheid en de omstandigheden)                    

Combinatie werk-privé

Vervaging scheiding werk-privé: Door de toename van telewerken, wordt de scheiding werk-privé minder sterk en lopen werk – en privé-tijden meer door elkaar. Tijdverlies overdag proberen sommigen te compenseren buiten de normale werktijden (bijvoorbeeld ’s avonds nog langer doorwerken) wat weer invloed heeft op vrije tijd en ontspanningsmogelijkheden. Men is “altijd bereikbaar en er komen meer werkafspraken te staan buiten de werktijd en binnen de privé-tijd. Er kunnen privacy-issues ontstaan, in beide richtingen: privé-zaken die je liever niet blootstelt aan het werk en werkgegevens die niet voor de ogen van medebewoners waren bedoeld, bijvoorbeeld bepaalde beschermde gegevens over cliënten of werkgegevens die belanden op privé computers en daarmee niet meer beschermd zijn.

Omschakel-/verstoringsstress: Door meer te moeten schakelen tussen werk, huishouden, kinderen, allerlei privé-tussenkomsten kan je minder doorwerken, focussen op één taak. Deze verstoringen hebben invloed op je effectiviteit en je stress-gevoel.  

Digitale verzadiging: Bovenop de normale hoeveelheid schermtijd, komen nog digitale meetings en opleidingen waardoor mensen overprikkeld, moe geraken. Ook hier heeft de hoeveelheid en intensiteit een één-op-één relatie met de effecten.

Sociale dimensie van het werk

Verwatering sociale cohesie: De normale sociale cohesie op het werk kan gaan verwateren, niet door onwil, maar door minder mogelijkheden tot het geven en krijgen van hulp en collegiale steun.

Inperking teamsamenwerking: De mogelijkheid tot samenwerken neemt af door de afstand, het gebrek aan overzicht en de vermindering van formeel en informeel overleg. 

Stagnering of afname van teamontwikkeling: Teamsessies kunnen niet doorgaan of vinden niet onder goede sociale condities plaats. Ingezette stappen of plannen op gebied van teamontwikkeling kennen geen voortgang. Gebeurtenissen, gevoelens of onvrede tussen teamleden kunnen moeilijker worden besproken.  

Minder waardering en feedback: Er is minder mogelijkheid tot het opvangen van signalen waardoor feedback en waardering geven en krijgen in het gedrang komt. Hierbij dient opgemerkt te worden dat het krijgen van erkenning een erg belangrijke component uitmaakt bij de kwaliteit van en betrokkenheid bij het werk. Veranderingen hierin zullen dus sneller een groter effect teweeg brengen.

Inperking spontaan en informeel leren: Mensen leren het meest door anderen / collega’s iets te zien doen of door gesprekken die spontaan ontstaan uit bepaalde werksituaties (bijvoorbeeld waarom iets mis / goed ging). Dit spontaan leren verdwijnt grotendeels bij telewerken en een vermindering van de hoeveelheid collegiale contacten. Dit is een deficit voor nieuwe medewerkers in hun inwerkproces, maar ook voor de ervaren medewerker kan dit belangrijke effecten hebben op  hun ontwikkelingsmogelijkheden en de kwaliteit en beleving van het werk.

Bedrijfsmatig

Toename verzuim: De verzuimcijfers kunnen toenemen door besmettingen, maar mogelijks nog meer door de neveneffecten: testen, quarantaines, inentingen bij medewerkers en gezinsleden.  

Verloop: Het verloop kan op termijn een potentiële toename kennen doordat de gewijzigde werksituatie niet meer bevalt, de binding met het werk verloren is of door de invloed van een verminderde kwaliteit van werk. 

Afname productiviteit: Heel wat maatregelen kunnen leiden tot een verminderde productiviteit door uitstel, vertragingen, afwezigheid, etc. Verder wordt de productiviteit beïnvloed door de  verhoogde hoeveelheid telewerken. De productiviteit bij telewerken verandert naarmate telewerken een groter aandeel uitmaakt van de totale werktijd (bron: OECD 2020) (3). Bij een kleine hoeveelheid telewerken (tegenover niet kunnen telewerken) stijgt de gemiddelde productiviteit, maar deze daalt naarmate de hoeveelheid telewerken een groter aandeel uitmaakt van de werktijd. 

Verder is de effectiviteit van telewerken ook sterk afhankelijk van enerzijds de werkomstandigheden (de mate waarin men thuis een goede werkplek kan creëren: aparte ruimte, afwezigheid van huisgenoten, digitale benodigdheden, etc) en het type werk of de aard van de activiteiten (bij sommige activiteiten biedt solistisch werken voordelen, bij andere niet). Enkel indien de werkcondities in de thuisomgeving voldoende goed zijn en bij een activiteit waarbij solistisch werken voordelen kent, kan men dus meer productief zijn, en dan nog slechts in een beperkte hoeveelheid van de werktijd.

Tenslotte kan ook – onrechtstreeks – de productiviteit verminderen indien medewerkers geen goede kwaliteit van werk ervaren. In elk van de drie kwadranten van het demand-control model die geen combinatie zijn van hoge taakeisen en regelvermogen, presteert men minder goed op verschillende prestatiecriteria zoals snelheid, kwaliteit, nauwkeurigheid, innovatie,…

Ook over de symptomen deden we een kleinschalige bevraging in het netwerk van de ST-Groep (4) waarbij de volgende effecten het meest werden herkend: vermoeidheid, vervaging scheiding werk-privé, digitale verzadiging, verwatering sociale cohesie, inperking teamsamenwerking, minder waardering en feedback en inperking spontaan en informeel leren.

Kansen en oplossingsrichtingen voor duurzaam werk

Nu nagegaan is hoe de kwaliteit van de arbeid potentieel wordt verstoord, krijgen we inzicht in de aangrijpingspunten om er iets aan te doen. In het volgende deel willen we kijken

• Welke kansen er (voor het grijpen) liggen en
• Welke oplossingsrichtingen we zelf (pro-actief) kunnen creëren 

Gesitueerd op het demand-control model: hoe kunnen we de situatie ombuigen naar zulke werkcondities dat mensen hun werk op een goede manier kunnen uitvoeren, meer betrokken kunnen zijn en minder gestresseerd geraken?

Welke kansen?

Iedere crisis brengt ook kansen met zich mee. Er zijn heel wat factoren die het werk positief beïnvloeden tijdens de crisis, die nieuwe ervaringen met zich meebrengen, én interessant zijn om te onthouden voor duurzaam werk op lange termijn. 

Welke oplossingsrichtingen?

Voor het takenpakket kan worden aangeraden kritisch na te gaan in hoeverre de (crisis-) situatie inbreuk heeft gedaan op de taakeisen en het regelvermogen, om vervolgens te bekijken wat “te accepteren is” (bv: je kan niet veranderen dat de kantine gesloten wordt en dat dit invloed heeft op de taken van het personeel dat daar werkt) en waar wél iets aan kan worden gedaan (bv andere taken geven). Hieronder enkele mogelijkheden van ingrepen op het takenpakket.

Bij situatie 1

Alternatieven om het regelvermogen te verhogen

• Nagaan waar de autonomie precies beknot wordt en waar speelruimte is voor meer regelvermogen
• (Her-)installeren van – nieuwe- regeltaken (op verschillende niveaus: operationeel-inrichting-strategisch)
• Waakzaam zijn voor een ophoping van controlemechanismes
• Nagaan welke obstakels/procedures/authorisaties kunnen worden verlicht of weggenomen
• Kritische check van dysfunctionele regels en conflicten tussen oude en nieuwe regels / procedures / maatregelen, bijvoorbeeld oude regels die niet meer zinvol zijn of tegenstrijdigheid opwekken, wijzigen of laten vallen.

Inperking van te hoge taakeisen

• Schrappen of verminderen van minder/-niet-waardetoevoegende taken (herbronning naar de essentie van proces en resultaat, verwijderen van oude taken die geen nut meer hebben in de nieuwe situatie)
• Organisatorische ondersteuning
  • Bepaalde taken laten overnemen door andere partijen (collega’s die het minder druk hebben, stagiaires, studenten, gepensioneerden, vrijwilligers,…)
  • Helpen bij planning, prioritering en herverdeling van het werk 

Bij situatie 2

Alternatieven om de taakeisen te verhogen

• Positief activeren: Bewust op zoek gaan naar kansen, kansen snel zichtbaar maken, uitbouwen of versterken, nieuwe uitdagingen geven, mensen vrijmaken voor een specifieke uitdaging 
• Verbreding van de inzetbaarheid: Door een crisis kan het op bepaalde plaatsen erg druk worden en op andere posten het werk instorten. Dit kan een aanleiding betekenen om mensen breder inzetbaar te maken over de grenzen van werkplekken/teams/afdelingen heen. Voor het bedrijf leidt dat tot een betere opvang van pieken en dalen en voor de medewerker biedt het een opwaardering van ervaring en competenties.

Inperking van te veel (individueel) regelvermogen

• (Her-)kadering: Door alle veranderingen en ad hoc interventies kunnen eerder gemaakte afspraken en kaders onduidelijk of ongeldig worden, wat leidt tot stuurloosheid en onzekerheid. Daarom is tijdens en na de crisis expliciete aandacht nodig voor nieuwe, duidelijke kaders en afspraken, daar waar deze verdwenen zijn of verslapt.
• Tegengaan van vervreemding en vrijblijvendheid:
  • Extra aandacht voor voldoende feedback, terugkoppeling, waardering en rekenschap 
  • Contactmogelijkheden zoveel mogelijk aangrijpen, zowel sociaal als werkinhoudelijk
  • Betrekken van stakeholders en samenwerkingspartijen  
  • De betekenis of de impact van het werk expliciet benadrukken
  • Tegengaan onzichtbaarheid: niet mogelijk maken om weg te duiken of onder de radar te verdwijnen
  • Waakzaam zijn voor te veel vrijheid / ruimte / invloed

2.Adviezen voor de ondersteuning van medewerkers

In situaties waar het risico op stress of vervreemding groter wordt, vraagt de ondersteuning van medewerkers meer attentie.

Inzicht geven: Bewust maken hoe de context de kwaliteit van het werk beïnvloedt, inzichtelijk maken waar men geen invloed op heeft (en daar niet te veel energie in steken) en tegelijk licht werpen op waar wel invloed is (en daar mogelijkheden tonen)

Empoweren: Slachtofferschap tegengaan (excuses, achterover leunen, enkel problemen zien) door de houding van zelfsturing actief te promoten en een voorbeeldrol op te nemen (het glas is halfvol, voordelen bij de nadelen zien, eigenaarschap opnemen, zoeken hoe het wel kan, uitnodigen tot actie, initiatief,…)

Beslissingsvermogen aanwakkeren: Door onzekerheid, onduidelijkheid, moeheid en/of verminderde invloed kan de besluitvaardigheid afnemen. Ook het terecht komen in “nieuwe” situaties die men nog nooit heeft ervaren, kan leiden tot onzekerheid en besluiteloosheid. Hierbij is het van belang de balans te zoeken tussen het geven van duidelijkheid in het maken van keuzes (voordoen, mogelijke beslissingen koppelen aan bepaalde situaties) tegenover leren om in onduidelijke situaties ook een beslissing te durven nemen.

Andere perspectieven bieden: Als mensen geen mogelijkheden meer zien of vast komen te zitten, kan het helpen hen op een andere manier naar de situatie te laten kijken. Alternatieve perspectieven kunnen ook komen uit het omgaan met andere crisissen, zoals bijvoorbeeld oorlog, ziekte, overlijden,…

Damage control op de verbinding: Een crisis kan een bedreiging vormen voor het verliezen van de onderlinge connectie, zeker bij de Corona-epidemie waar social distance een basisgegeven is. Daarom is het in zulke omstandigheden belangrijk het contact en de relatie zo veel mogelijk te versterken, denk onder andere aan: 

• “Van geen naar fysiek contact waar mogelijk”: Hoeveelheid telewerk beperken, zoeken naar een veilige contact-context voor team activiteiten,…
• “Vermijden van “sociale risico-momenten”: Activiteiten die inhoudelijk of sociaal complexer zijn, hebben een groter risico op onvrede op gevoelsmatig of taakinhoudelijk gebied. Deze kan men dus beter uitstellen of in een veilige contact-omgeving laten plaats vinden.
• “Doorbreken van de instagram happiness”: Door het gebrek aan tijd en goede sociale interactie bij communicatie over de telefoon of telewerken en door al langer op zichzelf te zijn teruggeworpen, hebben mensen – nog meer dan normaal – de neiging om de schone schijn op te houden en/of te beantwoorden aan de normen van de sociale wenselijkheid. Dit kan – deels – doorbroken worden door bijkomende vragen te stellen (doorvragen) en extra aandacht te geven aan de persoon.

3.Adviezen voor beleid

Uit de analyse kunnen we ook aandachtspunten destilleren voor de coördinatie, communicatie en organisatie vanuit het bedrijfsbeleid. 

Minimale kritieke specificatie*: Door de crisis ontstaat de valkuil om vanuit beleid te gaan over-reguleren: wegrationaliseren van de onzekerheid door eenzijdige oorzaak-gevolg relaties en cijfermatige onderbouwingen, regels opleggen zonder de principes erachter te verduidelijken, strakke maatregelen treffen die elk risico uitsluiten,… Hierdoor kan (een schijn-) veiligheid ontstaan maar het zorgt er vooral voor dat de zingeving, de bedoeling verdwijnt. Het is dus van belang te zoeken naar een (aan-)gepaste doel-, kader- en principe-stelling waarin nog ruimte is voor gezond verstand, het opnemen van de eigen verantwoordelijkheid en de zinvolheid voldoende duidelijk is.

Integrale en lange termijn blik: Een eenzijdige focus (bijvoorbeeld het bestrijden van het virus, veiligheid en gezondheid voorop) en snelle reacties of ad hoc beleid komen bij een crisis vaker voor. Ondanks het belang van focus en daadkracht bestaat het risico dat de neven- en lange termijn-effecten onvoldoende worden meegenomen of ingeschat. Om te vermijden dat deze tot meer ongunstige effecten leiden, is het breed en integraal blijven kijken een uitdagend maar belangrijk aandachtspunt.

Centraal of lokaal: Een ander lastig evenwicht is het vinden van de juiste balans tussen centralisering en lokale invloed/maatwerk. Enerzijds bestaat de neiging te centraliseren en veralgemenen om zo de lokale verschillen en risico’s uit te sluiten. Omgekeerd worden heikele vraagstukken over de schutting gegooid waar men vervolgens lokaal zijn plan mee moet trekken. Beide uitersten zijn niet goed, dus bestaat de kunst erin bij iedere situatie een goede balans te vinden en niet steeds uit gewoonte of een bepaalde stijl dezelfde strategie te kiezen. 

Heldere communicatie: Een dooddoener, maar bij onzekerheid en continu veranderende omstandigheden is extra aandacht voor duidelijkheid en veel communiceren over de gemaakte beleidskeuzes primordiaal.

Samenwerking: Tijdens een crisis (en zeker tijdens één waar het houden van afstand het basis devies is) zie je de “logische” beweging ontstaan om zich terug te trekken of te isoleren. Toch kan het opleveren om nét de samenwerking over de grenzen heen (van teams, afdelingen en organisaties) bewust op te zoeken om zo beter de gemeenschappelijke capaciteiten te benutten. 

*Minimale kritieke specificatie is een term uit de bedrijfskunde en betekent “niet meer specificeren dan nodig, maar wel duidelijk omschrijven wat moet worden gespecificeerd” (Cherns 1976) (1)

4.Adviezen voor digitaal werken

Gezien de toename van het telewerken, is het nuttig adviezen te bundelen die zich toespitsen op het werken vanop afstand en met digitale systemen, voor tijdens de crisis, maar zeker voor de periode erna.

Balanceer de hoeveelheid: Het is in dit artikel al meermaals belicht hoe belangrijk het is te zoeken naar de balans tussen fysieke nabijheid en werken op afstand. Uit de studie van het OECD bleek reeds dat de productiviteit afneemt bij een grotere proportie telewerken. Maar ook de menselijke effecten bleken fundamenteel zoals de digitale verzadiging en het vervagen van de scheiding werk-privé. Tijdens een crisis zoals Corona waarbij werken vanop afstand noodzakelijk is, is het (soms) onvermijdelijk dat de balans wordt verstoord. Het gevaar komt vooral in de periode ná de crisis waarbij een grote hoeveelheid telewerken als het “nieuwe normaal” zal worden aanschouwd. Dit in combinatie met allerlei controlemechanismes (zoals een “telewerk-beleid” met gedragsregels voor thuiswerk) komt de kwaliteit van werken niet ten goede.  

Werkomstandigeden: Ook het onvoldoende kunnen verzekeren van goede werkomstandigheden is een moeilijk gegeven bij thuiswerk. Er bestaan grote verschillen in de woon- en leefsituaties van medewerkers: de grootte van huizen, de beschikking over aparte werkruimtes, de aanwezigheid van benodigdheden zoals bureaus en PC’s, de aanwezigheid van andere huisgenoten (kinderen, zorgbehoevende familieleden),…Indien digitaal werken een eis wordt, zal het bedrijf zich hierover moeten beraden om niet enkel de lasten bij de medewerker te leggen en onevenredigheid te vermijden.

Basisfunctionaliteiten: Een ander basaal punt is het goed functioneren van de digitale systemen. Er ontstaat erg veel frustratie als de middelen het niet (goed) doen, en men daardoor informatie mist of tijd verliest. Vaak is er te weinig aandacht om vooraf voldoende tests te doen of uit te zoeken welk digitaal pakket het meest passend is.

1. Collaboratief ontwerpen: Het ontwerpen van nieuwe vormen van digitaal werken zou niet enkel mogen gebeuren vanuit de IT of technische hoek maar “tesamen” met de inhoudelijk deskundigen of gebruikers. Vaak zie je dat de gebruiker enkel wordt betrokken bij de kop (inputzijde: wat moet het systeem kunnen?) en de staart (het testen).
2. Optimaliseren van het technische en sociale: Veelal ontstaan digitale werkvormen vanuit technische mogelijkheden of specifieke inhoudelijke vragen, maar wordt er te weinig aandacht geschonken aan de sociale behoeftes. Er kan veel worden gewonnen indien reeds bij het ontwerp het sociale aspect een even groot criterium uitmaakt dan het technische. 
3. Vrijheidsgraden: Om de autonomie van de gebruiker te handhaven, moet men opletten met (de neiging tot) (IT-) standaardisering. Het digitale systeem kan soms dermate dwingend zijn dat het geen onvoorziene omstandigheden of verstoringen toelaat. De flexibiliteit om steeds te kunnen inspelen op het onverwachte is voor de gebruiker echter essentieel om zijn werk te kunnen doen.
4. Imperfectie: Bij het ontwerp moet het systeem liefst nog niet helemaal “af” of “niet meer te veranderen” zijn. Pas na ingebruikname komen de meeste kinderziektes naar boven en moet het systeem nog gemakkelijk kunnen worden aangepast.
5. Doorzie het geheel: De digitale systemen moeten functioneren in een maatschappij die complex is en sterk verandert. Daarom dient het digitale systeem de gebruiker toe te laten om mee te gaan in deze veranderingen, initiatief te nemen en samen te werken met anderen, dan wel dat het systeem dit belemmert (bijvoorbeeld veiligheidsrestricties waardoor je niet met andere partijen kan samenwerken). 

Als je iets verliest, ga je het vaak meer waarderen. Daarom hoop ik dat met deze adviezen – reeds tijdens, maar vooral na de crisis – de kwaliteit van werken weer een boost zal krijgen!

Literatuur

1. Cherns A., The principles of sociotechnical design, 1976
2. Karasek, R.A. Job Demand, job decisions latitude and mental strain; implications for job design. Administrative Science Quarterly 24, 1979
3. OECD, Bergeaud A., Cette G., Teleworking: how will it affect productivity? September 2020
4. St Groep, Interactua bijeenkomsten, december 2020
5. *Van Amelsvoort P., Govers M., Ontwerpprincipes voor online (samen)werken die rekening houden met sociale behoeften, AG Connect november 2020 

Foto by Bernie Almanzar, www.unsplash.com