Menu

Zelfsturing bij hoog opgeleide professionals

Een praktijkvoorbeeld van het juridisch kenniscentrum van de Drechtsteden

Introductie

Deze praktijkcase geeft een schets van een organisatie-ontwikkelingstraject in een Shared Service Centrum, welke de staf-, ondersteunende en beleidsontwikkelende diensten groepeert voor verschillende gemeentes, in dit geval de gemeentes die behoren tot de Drechtsteden. Het artikel laat zien dat het concept van zelfsturende teams zoals hier toegepast ook veel kan opleveren voor professionals, voor zowel de prestatie-eisen van de organisatie als de kwaliteit van de arbeid van de medewekers. Vaak wordt immers gezegd dat zelfsturing enkel toepasbaar zou zijn op relatief eenvoudige uitvoerende werkzaamheden. Daartegenover leeft het vooroordeel dat een ontwikkeling naar meer zelfstandigheid en professionaliteit voor hoger opgeleiden vanzelfsprekend is of uit zichzelf goed loopt. Deze case laat zien dat het concept wel degelijk toepasbaar is, mits aangepast aan de eigenheden van het betreffende werk, maar dat het zeker ook de nodige aandacht en ondersteuning vraagt. In dit interview lezen we het verslag van twee medewerkers die deze ontwikkeling zelf meegemaakt hebben. Zij behoren tot de juridische tak van het service centrum, de andere diensten betreffen facilitaire zaken & dienst informatievoorziening, ICT, secretariaat, bedrijfsvoering, personeel en ontwikkeling, financieën & inkoop en communicatie.

Context en aanleiding

Het SCD, zoals het Service Centrum Drechtsteden volgens het gebruikelijk afkortingen-jargon wordt genoemd, startte op in april 2008, vanaf wanneer het ging functioneren als gemeenschappelijk service centrum voor  zes gemeenten. Deze vormen samen een aaneengesloten stedelijk gebied aan de zuidrand van de Randstad: Alblasserdam, Dordrecht, Hendrik-Ido-Ambacht, Papendrecht, Sliedrecht en Zwijndrecht. Gezien het samenwerkingsverband tussen de Drechtsteden, was het van belang voor het SCD om het primaire werkproces bij de klant zó te bedienen dat er een hogere kwaliteit en continuïteit van dienstverlening kwam, er synergievoordelen gingen ontstaan en de regionale samenwerking werd gefaciliteerd door meer op elkaar afgestemde bedrijfsvoering. 

Door echter een aantal mensen samen de diensten te laten uitvoeren waar dat vroeger gescheiden was, red je deze opdracht niet, wat is onderzocht in een evaluatierapport in 2011. Na de eerste drie jaren van functioneren van het SCD, bleek dat de doelen onvoldoende werden bereikt. Vandaar dat in 2012 een ontwikkelingstraject werd opgestart van professionalisering en ontwikkeling naar meer zelfsturende teams, met de opdracht om de nieuwe functie voor de Drechtsteden in de praktijk te gaan realiseren. Gedurende een tweetal jaar werd het MT, de afdelingshoofden, de teamleiders en de teams meegenomen in het gedachtegoed rond zelfsturing en werden teamontwikkelingssessies voor alle teams van het SCD georganiseerd. Ieder team werkte volgens een aantal gezamenlijke principes, maar ging wel elk op zijn eigen manier en tempo, aan de slag. Per team werd via teamontwikkeling de belangrijkste uitdagingen aangepakt voor het realiseren van de teamtaak, de teamdoelen én het vergroten van de toegevoegde waarde (dus zorgen voor hogere kwaliteit, continuïteit, synergievoordelen en regionale samenwerking, en enkele teamspecifieke uitdagingen).

Interview

Deze praktijkcase focust op de afdeling JKC, die advies en ondersteuning geeft aan de gemeentes betreffende het juridische kader. Hun werk bestaat uit het adviseren van de gemeentes bij allerlei juridische vragen en het voeren van gerechtelijke procedures. Ik heb een gesprek met Annelies Soons en Suzanne Geerts.

Annelies Soons (foto links) is senior juridisch adviseur, ze werkt in het team “Advies” en haar belangrijkste activiteiten zijn juridische advisering, bestuursrecht en privaatrecht en bestuursrechtelijk procederen. Daarnaast is ze inhoudelijk specialist in ruimtelijke ordening en milieu, - én - voegt ze eraan toe, bekleedt ze de sterrol “kennisdeling” in het team.

Suzanne Geerts (foto rechts) is afdelingshoofd van het JKC. Toen we begonnen met het traject deed ze nét de overstap van medewerker naar teamleider en sinds ongeveer een jaar werd ze gevraagd om de volledige afdeling te gaan leiden. Zij kan het werk binnen het JKC in ieder geval vanuit verschillende perspectieven bekijken!
Vind je dat je bij het JKC “werk van betekenis” hebt? “werk met een duidelijke toegevoegde waarde”?

Annelies: “Het is erg leuk om voor de overheid te werken, je hebt een publieke rol waarbij je steeds ook het algemene belang voor ogen hebt, in tegenstelling tot meer commerciële activiteiten. Voor mij is met name de publieke ruimte, het schaarse milieu en de verdeling ervan erg interessant. Ik heb minder met het sociale domein en zorggerelateerde advisering, goed dat anderen in het team zich daar mee willen bezig houden!”


Wat is er in jullie werk bij JKC vooral veranderd sinds het traject zelfsturing?

Annelies: “Het werk is diverser geworden, rijker, je doet er wat anders bij. Dit omvat vooral taken die vroeger vaak bleven liggen. Mensen pakten vroeger uit zichzelf niet zomaar regeltaken op, en je kon hier dan ook niemand op aanspreken. Met de invoering van de sterrollen wordt een groot deel van het regelwerk wél door het team opgenomen. Mensen zien er ook het nut van in om er tijd aan te besteden.”

Suzanne: “Het team is ontwikkeld van een achteroverleunend naar een pro-actief team. Het teamoverleg was vroeger een monoloog van de teamleider en als hij er niet was, ging het overleg niet eens door. Nu is het overleg veel interactiever, en wordt er dieper ingegaan op de vraag achter de vraag, wat een belangrijk kwaliteitscriterium is bij de adviesvragen die wij krijgen.
Het team is nu ook een team geworden met een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid in plaats van dat ieder zijn eigen ding doet. Bijvoorbeeld bij de verdeling van ‘zaken’: vroeger nam iedereen gewoon individueel zijn zaken mee en bleef er ook altijd nog veel liggen. Nu worden alle zaken door een ‘screener’ (roulerend teamlid) over het team verdeeld, waardoor je een verantwoordelijkheid krijgt over het geheel in plaats van enkel je eigen stapeltje.


Welke handvaten hebben de meeste impact op het team gehad?

Annelies: “De sterrollen. Het is namelijk een aanvliegwiel om dingen te laten gebeuren. Sinds we hiermee werken, bestaat er een heel duidelijke afbakening, het is veel helderder wie wat doet. Alle rollen waar we iets aan hebben, blijven ook erg goed lopen. Collega’s vinden het leuk om er iets mee te doen en er worden vele goede bijdragen geleverd. Ik kan er zelf meer “voor gaan”, omdat ik weet dat anderen er ook voor gaan!”

Suzanne: “Mensen pakken de onderwerpen op waar ze goed in zijn. Annelies bijvoorbeeld is een kei in kennisdeling, en ze pakt die sterrol erg goed op, waardoor we in het team nu op een betere manier dan ervoor aan kennisdeling doen.”
“Al zijn er natuurlijk nog verbeterpunten”, zegt Annelies, “maar het is ook balanceren met de tijd die je eraan kan besteden.”

Suzanne: “Ik vind het moeilijk om één thema te noemen omdat alles aan elkaar hangt en het geheel erg nuttig is, maar als ik dan toch iets moet noemen dat eruit springt, is dat het onderdeel van de persoonlijke kwaliteiten. Ik zag namelijk enorm veel in het team gebeuren toen we daarmee aan de slag gingen: het in kaart brengen van de benodigde vaardigheden, het toedichten van persoonlijke kwaliteiten aan elkaar en daarin de verschillende sociale rollen in het team herkennen (Belbin-teamrollen-red.). Zien waar we samen goed in zijn, maar ook waar het aan ontbreekt, was erg waardevol voor het team. De regeltaken hebben erg veel opgeleverd, maar dat thema blijft toch meer technisch, terwijl het werken met kwaliteiten het team persoonlijk raakte en tegelijk ook veel enthousiasme bracht.”

“Een heel belangrijk instrument dat zeker ook dient te worden vermeld, is het rolmodel. Dit heeft ons ertoe gebracht de teamontwikkeling concreet te vertalen naar de persoonlijke invulling voor iedere individuele medewerker, en laat toe om organisatiebreed de thema’s van teamontwikkeling bespreekbaar te maken. Verder is het voor ons ook erg handig omdat één van onze valkuilen is om te vervallen in de rol van vakinhoudelijk specialist, en daarbij onvoldoende te investeren in de rol van organisator, samenwerkingsparner of ondernemende ambassadeur.”


Wat was de ervaring van het team ten aanzien van “het proces” van teamontwikkeling

Annelies: “Collega’s reageerden in het begin vaak :“bij ons is dat anders, dit kan misschien werken in een fabriek, maar niet bij juristen”. Wanneer echter een voorbeeld werd gegeven van andere hoger opgeleide professionals, werd men toch weer nieuwsgierig. En omdat de theorie vervolgens zeer concreet werd toegepast op ons eigen werk, wat wij doen aan activiteiten, wat er allemaal bij ons moet gebeuren, hoe we de taken precies gaan verdelen en hoe we ons werk nog beter kunnen doen, welke uitdagingen wij specifiek hebben bij het JKC, is het hele proces heel natuurlijk verlopen.

Suzanne vult aan: “In het begin zag het team de teamontwikkeling als iets dat erg ver weg stond van hun vakgebied en leefde het niet zo. Maar toen we het eenmaal gingen toepassen, werd de theorie ‘verdomd handig’.”


Wat zijn de belangrijkste wins als resultaat van de teamontwikkeling?

Belangrijkste winst voor het team?

Annelies: “Het werk is leuker geworden, met meer uitdagingen, ook voor mensen met veel ervaring die dit werk al langer doen, zoals ik, zo blijft het stimulerend. Verder wordt het werk breder opgepakt, mensen zijn meer betrokken, minder afwachtend, meer actief en enthousiaster.”

Suzanne: “Ja, dé allerbelangrijkste win voor het team is zeker de gedeelde verantwoordelijkheid”.


En de belangrijkste winst voor de organisatie?

Annelies: “Meer werk dat wordt opgepakt – tegenover dat het blijft liggen - en een algemene kwaliteitsverbetering.”

Suzanne: “De gedeelde verantwoordelijkheid is natuurlijk ook voor de organisatie een belangrijke win. Daarnaast geldt ook voor het SCD de uniformiteit in de manier van werken van teams. Dit maakt dat je als organisatie efficiënter samenwerkt en er meer transparantie is. Teamontwikkeling kan dus ook voor een sterke verbinding zorgen in je bedrijf, mits je het op gelijkwaardige wijze toepast. Daarom is het ook goed dat we nu een clubje hebben binnen het MT dat zich specifiek buigt over teamontwikkeling.”


Wat is het moeilijkste aan teamontwikkeling?

Suzanne: “Het worstelen met de tijd, de balans tussen het vakinhoudelijke werk en tijd investeren in (kleine) ontwikkelstappen voor het team. Iedereen vindt het wel leuk, maar je moet blijven duidelijk maken dat men er tijd in mag/moet investeren.
Wat eveneens erg lastig blijft, is teamontwikkeling in een erg klein team, wat bij ons bij één team het geval is. Dat maakt het erg kwetsbaar, hoewel we zo goed als mogelijk hen proberen te laten aanhaken bij de andere teams.
Verder blijft het elkaar aanspreken en geven van feedback een werkpunt.”


En wat met de toekomst? Hoe gaan jullie ermee verder? Wat zijn de belangrijkste uitdagingen?

Annelies: “Heel belangrijk is dat we in ieder geval vast houden wat we hebben, het levend houden van de sterrollen is daarbij fundamenteel. Daarvoor moeten we de thema’s binnen de rollen af en toe specifiek onder de aandacht brengen, en ook onderwerpen durven oppakken waar we nu nog niet mee bezig zijn of niet aan toekomen. Verder zou het ook mooi zijn om in de toekomst te evolueren naar een hogere fase van teamontwikkeling, ook al is het voor mij momenteel nog niet heel concreet wat dat precies inhoudt.”

Suzanne: “Momenteel is het zo dat iedereen het leuk vindt en er energie van krijgt, maar is tóch de vraag hoe je het zo levend houdt dat je ook nog doorontwikkelt. We moeten de uitgangspunten dermate borgen dat we ook vérder komen. Daarvoor moeten we regelmatig de sheets er opnieuw bijnemen en deze toepassen op de huidige en toekomstige uitdagingen. Het borgen zit voor de JKC teams immers niet zozeer in wat we al bereikt hebben, want dat loopt en houden we ook wel vast, het is voor iedereen al evident en de normale manier van werken, maar het zit meer in het verder verbeteren en dingen anders gaan aanpakken, nieuwe thema’s oppakken, vernieuwing vanuit het team laten ontstaan.”


Katleen Verbeek, associate ST-Groep, mei 2016
Met zeer veel dank aan Annelies en Suzanne!